新大洲，两轮世界的传奇——访新大洲控股股份有限公司董事长赵序宏 (2)

　　新大洲的创新还不仅仅体现在用人体制上，在产品的开发、品牌塑造、市场营销等各个领域都得到了淋漓尽致的发挥。

　　一个“梦”成就了新大洲，这个“梦”就是新大洲的一号产品——梦精灵50CC踏板车。在梦精灵诞生之前，国内摩托车产品清一色的拷贝车，而且拷贝都是100%拷贝，拷贝本田、铃木、雅马哈的热销产品，拷贝得越象越受欢迎。因此，拷贝成了行业产品开发的定式，没有一家企业去考虑开发真正意义的新产品。在新大洲成立初期，新大洲生产和销售的产品都是和轻骑一样的产品，为避免市场销售的冲突，新大洲的产品被轻骑限制在广东、海南等很小的区域内销售，想持续上量，几乎没有可能。在这样的背景下，我们想到了开发真正属于自己的新产品，一方面可以避免与轻骑在市场销售上的冲突，另一方面还可以拓展销售区域。结果正象我们梦想的一样，梦精灵一上市，就受到热烈欢迎，订单象雪片一样的飘向海南，上市的第二个月销量就突破了万台大关，之后，连连攀升。为了适应市场，我们相继推出梦二、梦三、梦四、梦五等后续产品，梦系列产品为企业的发展奠定了坚实的基础。在产品开发上尝到了甜头就更加坚定了我们开发新产品的信心，在梦精灵系列之后，我们还开发了国内第一款仿生原创作品---“小螳螂”50CC摩托车以及“小家庭”正三轮车和“风采”边三轮车等新产品。“小螳螂”在’96国际摩托车展览会上获好评，标志着新大洲的自主开发能力已处于国内领先水平。

　　新大洲还是第一个全面导入CIS系统的摩托车企业，之前，虽然轻骑等大企业已开始了使用企业LOGO，但仅仅是品牌标识而已，并没有全面导入CIS系统。新大洲敢于花巨资这么做就是想尝试品牌塑造上超前对手一步。新大洲在深圳上市之后，企业更是步入了发展的快车道，我们不仅有了规范统一的品牌形象（CIS系统），更是有了发展的资金保障，企业也就有了更多的条件去开展市场营销活动。为此，我们还邀请了国际巨星金城武代言，拿出几千万元在CCTV大肆投放广告，在摩托车行业里，新大洲可谓借助在CCTV 大肆投放广告提升品牌形象的第一个吃螃蟹的企业，凭借金城武的俊郎外型和“小螳螂”耳目一新的造型，让全国人民一下子就记住了新大洲。之后，我们还相继开展了“百日优质服务大行动”（95年）、“驾驶新大洲，驰向奥运会”（96年）、“驾驶新大洲，’97香港游”（97年）、“新大洲十周年，送朋友千万奖”（98年）等让用户感动、让业界刮目的大型活动。也正是这些活动促使新大洲在产销量上节节攀升，走到行业的颠峰位置。

　　记者：

　　现在外界一直都有一个疑惑，1998年，新大洲走到了行业的颠峰位置，在行业内热切期待新大洲再创辉煌的时候，新大洲却于1999年开始寻求与本田的合资之路。请问赵董当时为什么不考虑把新大洲做大做强，而是选择了和本田合资呢？与本田合资至今即将八个年头，新大洲和本田是否是象成立之初设想的那样实现了优势互补？

　　赵董：

　　1998年，我们取得了摩托车行业中国市场同类产品销量第二名（实际是第一名，因为轻骑销量包含新大洲）的骄人成绩。这是我们十年打拼的结果。

　　可好景不长，内忧外患的困扰让企业一度陷入难以突破发展瓶颈的困境。因为当时，整个摩托车行业的形势发生了翻天覆地的变化，产品同质化严重，企业为增大销量，占领市场，实行低价战略，大打价格战。我们的主力产品——踏板车，利润空间逐步萎缩。

　　而国家禁摩、限摩的政策，对新大洲无疑又是雪上加霜，成本却无法再低了。当时，我们刚刚在上海建厂，生产是以海南为中心，在外地做零部件，而市场主要集中在华东、华北地区，这样的生产销售链无形中就将成本抬高了。1999年到2000年是新大洲生死考验的两年，这两年连续亏损，新大洲面临因连续亏损而退市的风险。

　　是从此低迷，还是另辟蹊径？当时很多新大洲人都充满了困惑。

　　但我从未想过放弃，新大洲必须求变。当时，我们已经拥有成熟的市场网络、灵活的经营体制、坚实的生产基础、强大的开发能力和良好的品牌优势，这些优势是大多数同行都赶不上的，所以我坚信新大洲不但不会低迷，还会发展得更好。

　　于是，我把眼光放到了国外，想到了一个既不退出摩托车舞台，又能让企业走向高端的办法——与日本本田合资。或许是新大洲深厚的文化积淀，或许是天时、地利、人和，我们成为本田对外合资速度最快的企业——前后仅一年时间。

　　和本田的合资就是在谋划未来，为把企业做大做强。实践证明这个决策是完全正确的。本田借助我们的生产链和市场网络，进一步打开了中国市场；我们在学习本田先进技术和科学管理的同时，依靠本田在国际的影响力，不断扩大产品的出口规模。现在，新大洲本田已成为本田全球战略的最重要的出口基地之一。

　　深谋远虑的赵序宏成功进军能源行业，为树立百年企业打下了坚实基础。