蓝牌润滑油：整合资源 优化管理 做强品牌 (2)

　　记者：您刚才谈到了蓝牌的优势，但是先天的优势还需要后天的积累，方可成就长远的发展。近阶段，在蓝牌听说最多的一个词语就是“整合”，请您谈谈蓝牌整合的意义是什么，以及您对此持何种观点？
　　张浩：是的，后天的积累很重要。润滑油行业在我国应该说经历了两个阶段，1993年到2003年，这是润滑油行业的第一个十年，我们称之为一个产品推广的过程。这十年中，润滑油产品逐步完成了从工业品向民用品的转变，人们对润滑油行业的认识也变得成熟了起来。

　　现在我们所经历的正是润滑油行业的第二个阶段——品牌推广阶段。做产品与做品牌是两个完全不同的概念。仅仅是做产品的企业，主要考虑的是销售成绩，而立志做品牌的企业不仅要关心市场，更要关注企业形象。而树立良好的企业形象要从多方面着手，产品质量、服务质量、内部管理、市场管理、公众信誉等等都与形象的建立息息相关。

　　2004年7月来到蓝牌，在对企业状况进行全面分析后，我们做出具体规划实施方案。首先，做的就是整合资源！通过整合在最短的时间内实现企业内部资源的最大化。我们现在所要强调的就是一个整体，一个品牌，树立蓝牌统一的品牌形象，用一个声音说话。

　　蓝牌目前正在全面进行的营销整合，是从粗放式营销到精细化营销，并对原来纷杂的产品重新规划，做到有所为有所不为。我们将逐步淘汰那些低级别产品，取而代之的是更富竞争力、更能满足不同用户个性化需求的产品。我们调整以往品牌分散营销的市场策略，加强品牌集中度管理，剔除那些构成自我相互竞争的品牌，从而逐步消除以往营销管理上失误所造成的负面影响。我们将坚决贯彻“以品质铸造信誉，以信誉树立品牌”这一经营理念，将其全面落实在今后的每项工作中。我相信，通过进行品牌再造，培育新的细分市场，一定可以增强蓝牌品牌信誉度，通过进行差异化营销，一定可以做区域市场的强势品牌。

　　记者：从蓝牌的企业氛围中已散发出一种积极努力、团结合作的精神力量。那么，通过近几个月的整合，企业目前的情况怎样？

　　张浩：这几个月，蓝牌对企业内部进行了迅速而全面整合，变分散为统一，初期已见改善。在整合中我们设立了统一的营销中心，下设七个销售部门，每一个部门针对一个区域管理，以适应市场多方位需求，为经销商创造最大赢利空间。

　　我们在东北、华北、华中、华南、西南、西北建有十大市场推广中心，拥有三百余家授权经销商网络。为了提高发货效率，我们整合了财务中心和物流中心，使得各项成本大幅度降低，与国内大型的铁运、汽运联手，以第三方物流的方式进行物流管理，减少在途中的积压，为经销商谋求最大利益。为了做好服务，我们的客服中心24小时受理客户投诉，1000公里以内的区域，12小时之内派专业工程师奔赴现场解决。我们在企业内部形成服务链，规范流程、明确责任、统一管理，为客户提供最高质量的服务保证。虽然目前我们的销售渠道还不是很畅通，但可以看出影响力还是很大的，整合的成效是显著的，我们将按照这个方向走下去。