中国创新者的五大经验

    在中国，不论是跨国公司还是本土企业，都在争先恐后地向这个国家正在崛起的中产阶级的不断增长的购买力进军。在过去的6年里，我们已经与许多公司进行过合作，针对中国市场设计产品和服务。在此期间，我们在创新战略上发生了明显转变，逐渐意识到，许多中国企业已经超越了它们的外国同行，在赢得消费者的心与头脑、抢占市场份额上已占得先机。在这里，我们总结了这些新一代中国创新者们的五大经验：

　　1.远离你的舒适地带

　　中国市场的大门第一次向国际品牌们敞开时，超过13亿的潜在消费者的市场规模与本土品牌并不激烈的竞争让它们欣喜若狂。曾几何时，跨国企业从上海、北京、深圳这样的一线城市出发，而现在，随着一线城市的竞争日趋白热化，它们不得不调整战略，大举进驻二线甚至三线城市。

　　而另一方面，中国本土企业采用了相反策略：起初在欠发达的城市打拼，然后慢慢升级。而现在，市场地位已经颠倒。它们已经成功地扩展到一线和二线市场，和外资品牌近身肉搏。

　　以海尔的战略为例，这个中国消费者电子巨头做出了他人不敢做的两次艰难扩张。在2007年，海尔调整策略，将重点放在二、三线城市的白色家电（洗衣机、冰箱）市场。在凭借优质的服务及完善的分销网络在客户中建立了良好的口碑，并在这些地域站稳脚跟后，另起新的高端品牌，进军一线城市市场和外国公司竞争，并同时在欠发达的地区建立自己的分销和服务网络。

　　今天，海尔是无可争议的中国家电品牌领军者，占据了这个市场30%的市场份额，而竞争者西门子和三星的市场份额分别只有15%和5%。海尔成功离开了自己舒适区，勇于承担更多的风险，而这也帮助它成为一个以创新的产品和服务闻名的、受人尊敬的民族品牌。

　　2.创新你的创新方式

　　中国是一个快速变化和不可预测的市场，在这里，如果你固步自封，你就会被无情淘汰。在产品的研发流程中，跨国企业们追求严谨，精益求精，产品从研制到销售往往要耗时1-3年。

　　而现在，中国企业采取了完全相反的一种模式，为了应对市场与消费者口味的不断变化，他们加快了产品研发销售的频率，并分析市场回馈在下一版本中改进。同样是一年时间，它们已经迭代了数代产品，而对手可能仍在摸索“正确”的产品。它们称之为“商业化创新”。

　　一个典型案例是PPTV，作为中国最大的互联网视频企业，它拥有约3亿6000万用户和60%的市场份额。它独特的价值主张是每一天为消费者提供一个新的功能，例如用更好的方式来浏览网页的内容。试想一下，每天不断满足3亿6000万（依然在不断增长）消费者的不断变化的需求，这需要多强的创新能力。

　　在拥有国内的主导地位后，PPTV开始将目光投向与中国之外的全球在线视频市场。因此，PPTV在2012年与微软达成了合作协议，微软向PPTV提供一个稳定的云托管平台。这种“商业化创新”的模式，对中国企业和跨国企业在任何地方进行创新都有很大的参考价值。

　　3.连接点

　　这里有三个看似无关的趋势：

　　中国有一个令人难以置信的高效摩托车运输体系。

　　中国拥有世界上联系最为紧密的庞大人口，从而使得诸如二维码扫描技术这样的“口袋里”的新技术的推广成本大幅降低。

　　虽然中国的新兴中产阶级喜欢购物，但超市收银台前的长龙等恶劣的购物体验往往让他们望而却步。

　　中国企业家于刚发现了这些因素之间的联系，并于2008年创立了1号店，现在它已经成为中国发展最为迅速的网上超市之一。他的商业模式是让客户在网上订购下单，货品的递送则由摩托车信使完成，从而避免了令人不快的杂货店或者超市的购物体验。1号店现在中国各地拥有4000万用户，而其销售额从2008年的400万人民币（$65.4万美元）一路飙升至2012年的68亿人民币（11亿美元）。

　　除了商业上的成功，该公司也在通过持续不断的创新以将技术和消费行为的新趋势之间建立起联系。2012年，1号店在全国各地建立起1,000家“虚拟超市”——这本质上是一块布满商品图案的广告板，客户可以用手机扫描心仪商品对应的二维码，而1号店会在之后的24小时内送货上门。

　　4.客户就是你的公司

　　一个常见的创新口号是“为你的用户设计”之后再将产品卖给他们。而中国顶级消费电子品牌联想则反其道而行之：“让你的用户为你设计，并帮助你销售。”

　　通过这种方法，联想成为中国大学生笔记本电脑市场的领军者。联想选择了一组学生，邀请他们对Y460——这款被称为小Y（“年轻的Y一代”或“青春”的意思）的笔记本——进行外观设计，同时，基于对身边同学的了解，这些学生还确定了这款机型的部分功能特性。在小Y推向市场后，学生帮助联想在校园内搭建了校园商店，来销售这款热门机型。联想能超越惠普、戴尔、索尼等一干竞争对手主宰自2010年以来中国的PC市场也就不足为奇了。

　　5.从用户感觉角度决策

　　佰草集，成立于2001年的本土化妆品牌，在创立之初，因品牌认知度不足及渠道羸弱，甚至在二线城市的柜台都难以立足。这时，佰草集的决策层聘请了顶级设计师来开发中草药产品，并转变品牌定位和零售策略。佰草集董事长王茁发现，不论是国人还是外国消费者，“中国制造”都是廉价货的代名词，但同样是这批人，在讨论到上海时，气氛就变得活跃而欢快起来。因此他们决定，为佰草集的品牌形象打上“上海制造”的深深烙印。而市场的反馈是惊人的：2005年，佰草集销售了100万欧元，而2011年这个数字达到了10亿欧元。