差异化竞争新路径 (2)

　　没有统一、准确的基础数据，通过精细化管理提高资产周转率只能是一句空话。大冶摩托由于处在快速发展中，很多基础数据没有得到及时的整理和统一。最初，工人仅凭经验确定某一种车型的配件生产需要哪些物料、需要多少物料，各部门对物料的名称也不统一，有些物料甚至没有编码，经常出现错误，因此内部沟通存在较大难度。通过实施ERP，大冶摩托除了对产品编码进行整理和统一外，还对多达上万种的零配件种类进行了整理，并形成多层次的物料清单结构。基础数据在清晰、明确后，各部门之间的沟通效率大大提高，为精细化管理打下了基础。

　　在清理完基础数据后，薛兴国把可能造成企业资产浪费的每个角落都打扫得干干净净。例如，基于摩托车整车行业的特点，制造部门需要对摩托车发动机、车架、整车及合格证进行管理。以前，大冶摩托通过手工方式对序列号，管理效率低下，且无法建立对应关系，对涉及生产及售后服务的发动机、车架、整车及合格证的关联查询，非常不便。实施ERP后，他们通过单品序列号的应用，制造部门实现了对车架、发动机、摩托车整车序列号三位一体的管理和追溯，并通过与无线扫描条形码联动，直接加快了产品出入库速度，也提高了准确性，帮助大冶摩托提高了资产周转率。

　　大冶摩托车有70%是按照订单组织生产。这种组织生产方式的一个不确定因素是一旦客户方需求发生临时变动，需要及时应对频繁的插单、改单。以前，这样的变化，他们唯一的办法是通过手工方式跟踪客户订单的变更，并通知采购、生产计划作相应调整。这种方式纠错过程偏长，经常是订单已经取消了，但相关的采购和生产还在进行，而客户需要的订单却没有生产和采购相关物料。那时，对某些关键物料，大冶摩托只能凭经验安排生产和采购，停工待料的情况经常出现。如今，大冶摩托可以根据客户订单号跟踪对应的生产订单，从而有效地控制了客户订单变更的情况，减少物料采购和生产商的不确定性，也部分提高了大冶的资产周转率。

　　整合供应网络

　　从优化供应链的角度看，如果仅在车间计划管理上实现了精细化管理，并不足以帮助大冶摩托达到资产周转的最佳状态。因此薛兴国不仅要从车间计划管理方面挖潜，还要从供应链的上下游做文章。

　　根据大冶摩托的新三年规划，第一年的任务是要整合之前的几个信息系统，并把产品生命周期管理(PLM)与ERP对接，以实现所有摩托车产品从设计、研发到生产，到最终报废等全生命周期的产品数据管理。第二阶段的任务则是把全国的分销系统纳入ERP系统，理顺供应商和分销商管理，实现“哪里能上网，哪里就能下单”的目标。第三阶段则是把整个集团的其他分子公司的管理整合到这个系统上来。大冶集团同时拥有发动机生产厂和车架生产厂，整合集团资源意味着薛兴国所管理的整车厂要与零配件供应商整合在一起。薛兴国把多工厂协同生产的任务放在了ERP平台上。通过这三个阶段的整合，大冶摩托车厂就会形成协同一体的“集团军”，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确、流动速度加快，以实现提升市场竞争力的最终目标。

　　企业在实现供应链协同目标中，绝对不能忽视信息系统。在这个协同的网络中，IT系统犹如人体的神经系统——没有IT，力量分散在身体的各个器官，独立而弱小；有了它，分散各处的力量才能整合一体、协调有度，才有可能具有爆发力。

　　将分销体系纳入到ERP平台中，是大冶摩托三年规划中的关键。根据薛兴国的计算，在摩托车行业的整个成本结构中，物流成本占总体成本的30%以上。尽管大冶摩托通过精细化的内部管理，已经在生产制造环节节省下了部分物流成本，但更大物流成本压缩空间在于科学的物流规划中。如果分销渠道做得好，既可以加快订单下达速度，提高资产周转率，也在配货过程中因为减少了车辆空驶，而进一步压缩物流成本。

　　薛兴国将物流规划能力承载在信息系统上。目前，大冶的竞争者在物流规划上大多遵循的是短线供给的“渔网网络”模式，这种模式已被证明是不经济的。薛兴国希望在大冶的物流平台上实现经济的神经网络物流规划，即以主神经为骨干，从主神经延伸出众多分支，这些分支以及次分支形成神经网络。

　　这种物流规划落实到大冶摩托之后，到底是什么样子？

　　“可以保密吗？这是我们的商业模式。”薛兴国说。