差异化竞争新路径 (1)

    既要实施差异化竞争战略，又要保持成本优势，大冶摩托借助IT通过提高资产周转率化解了这个难题。

    对于广东大冶摩托车技术有限公司总经理薛兴国来说，管理软件是个好东西。

　　大冶摩托在这个行业里面是后起之秀，它成立于2002年。大冶集团有发动机厂1家、摩托车总装厂2家，摩托车年生产能力达160万辆，发动机年生产能力200万台，年营业收入达几十亿元人民币，是目前中国最大的摩托车生产基地之一。

　　作为具有如此大规模生产制造能力的摩托车生产厂的总经理，薛兴国却感觉不出任何豪气，因为就在同一个城市——广东江门，有一个堪称“大哥大”级的竞争者——大长江集团有限公司。大长江摩托车厂建厂早——1991年建厂，规模大，现已具备年产300万台发动机、300万辆整车的生产能力。

　　在大冶摩托所在的摩托车行业，生产规模是决定市场竞争的关键因素。有了生产规模，从产业竞争角度来看，意味着企业的单位生产成本可以摊得更薄，渠道可以铺得更广、更深，品牌溢价可以更高，因此在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更厚实的利润空间。

　　更何况，自从我国内地摩托车制造行业允许多种资本进入以来，这个行业先后涌现了几次“造摩潮”——军工转民用摩托车生产厂、日本摩托车生产厂、台湾摩托车生产厂，直到2000年以后大批民营资本开始进入这个行业，民营资本中既有大冶摩托这样的规模化生产，也有浙江的家庭作坊式的拼装式生产。这个行业很快就转入了买方市场，产品趋向于同质化，价格战此起彼伏。2007年，中国摩托车年生产能力达到2500万辆，但有400万辆的生产能力放空。这放空的生产能力绝大多数都放在具有规模生产能力的“正规军”那里，因为家庭作坊式的“拼装”摩托车以低价格在农村市场大量铺货，拉低了整个行业的竞争水平。

　　薛兴国的处境，有点像夹层的三明治：上面的一层好比大规模集团军，下面一层如同数量众多的游击队，大冶摩托夹在中间，有点儿像刚起家的地方武装。薛兴国的任务就是带着队伍往上走，在最短时间内实现“集团军化”。

　　资产周转率博规模

　　迈克尔·波特将产业竞争战略分为成本领先、客户集中和差异化竞争。大冶摩托已经启动了品牌化市场策略，并在材料、车型及发动机技术方面花大价钱、苦下本领，显然它并不倾向于同家庭作坊式的拼装摩托车展开价格竞争，显然它要在差异化上，与“上层建筑”进行市场争夺。

　　差异化生产无疑会提高企业的单位成本，只有在福特汽车生产线上大规模生产黑色的T型车才会最大程度地降低单位成本。不过，T型车时代早已经过去了，既要差异化竞争，同时也要保持成本优势。说实话，这是一个难题。

　　对薛兴国来说，像大长江摩托车厂这样的“上层建筑”由于规模更大，因此成本在理论上来讲能摊得更薄。当自己的生产规模不及别人，要做到成本至少不比别人差。于是，薛兴国的一项重要工作就是提高资产周转率——用同样的资产投入实现更大的销售额。如果同样的100万元的资产投入量，所产生的销售额是对手的2倍或3倍，这就相当于以对方2~3倍的规模来组织生产。话说得更直白一些，如果大冶摩托的资产周转率达到大长江摩托的3倍，那么就意味着它和大长江在生产规模上旗鼓相当，具有同样规模生产带来的成本优势。

　　提高资产周转率，这个重任就放在了信息系统肩上了。

　　2004年5月，大冶摩托开始实施ERP系统，实施了库存管理、采购管理、销售管理、总账等模块。经过近两年的实际应用，系统在改善工作效率、整合信息共享方面存在较大不足，不能满足大冶摩托发展的需求。2005年12月31日起，大冶摩托引入用友的ERP，于2006年5月底完全上线。

　　从信息系统的功能看，每家应用软件提供商的ERP系统包含的模块大抵相似，关键在于应用方能否在ERP平台上融入自己的核心竞争能力。对于管理软件平台，薛兴国的希望是能在此基础上提高企业的资产周转率，以同等量的资产投入产生比竞争者更高的销售收入。由于厂房、土地、生产设备等均属于固定资产项目，因此要提高资产周转率，就要从供应链上下工夫，通过整合供应链，实现信息流、资金流和物流的迅速流动。

　　大冶摩托将整合供应链分为3部分：第一部分包括采购和库存在内的生产制造环节，加速原材料采购和库存周转、产品制造周期和产品库存周转；第二部分为整合集团资源，实现多厂协同制造和产业链整合；第三部分，整合分销渠道、提升分销效率、提高渠道中的资产周转率。