2008摩业路线图：从制度设计到文化再造 (4)

　　记者在2007年的市场走访过程中，观察到不少中小摩企对于著名合资品牌从产品线到价格线的跟进策略，但复制和采用依然没有保证他们的市场占有率。技术层面的因素可以复制甚至于雷同，但是文化层面的培养力和捕捉力的复制却是难上加难（这也就是为什么在摩界被奉为圭臬的“雅马哈文化”和“哈雷文化”无法复制和再造的原因了），因为在企业文化的塑造上是“学我者生，似我者死”啊。

　　回归到摩业路线图，要走出营销手段“换汤不换药”的浅层认识，走出摩托车在低端泥沼的迂回，也真正挖掘和创造出中国摩企本身的文化内涵，这不是一个营销的手法，亦不单纯是经济问题，而是从机制设计到企业文化的演化，从制度层面沉积至文化层面的一套系统工程。

    四

　　中国30年改革的成功经验中，一条最基本的策略就是“渐进”式改革，事实证明这是非常成功的，它充分地考虑到了环境。将中国（以及国内不同地区）的改革环境作为给定条件，在这个环境中进行制度上、法规上的设计，可能操作成本比较大，但一旦作为一种机制固定下来，就会收到“一劳永逸”的效果。

　　如果将这样的设计放到企业的具体操作中，就是对企业运行机制的设计，既保证这些制度使企业效率最大化，又保证这些制度的激励性质能够兼容而不妨害企业的正常运作，做到充分调动起每一个参与者的动力和积极性，这就是“制度设计和激励机制”（这个听起来颇为高深却在现实中无处不在的制度经济学上的理论获得了2007年诺贝尔经济学奖）。研发-生产-营销-销售-售后的流水线，充分保证制度的良性发挥和企业的良性运作。而一旦这些制度或机制被固定执行并经过演化，就形成了一种长远的企业文化（往大了说就是国家文化）。而这企业文化则是企业长久的生命力之所在。

　　能够解释这种机制设计的最好佐证就是奢侈品行业。放在摩业中，“哈雷文化”则被奉为圭臬。哈雷不单纯是所谓的牛仔圈子和美国西部荒野“生性无忌”的个性张扬，就如同钟表业一样，这是对文化的敏锐捕捉和再造。它巧妙地回避了这种文化中粗鄙的成分（现在来看哈雷，恐怕没人会想到粗口和野蛮吧），将美国1960年代风起云涌的“在路上”的波西米亚式的革命理念和现代大工业文明重新颠覆和再造，这样的文化融合与再造能力，绝对不是“空中楼阁”，它是从机制设计到企业文化的一套系统工程。

　　“如果你想了解哈雷精神的真髓，了解这个企业长盛不衰的奥秘，就请看看这些来自世界各地，风尘仆仆的车手。”正如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）首席执行官杰弗瑞·布鲁斯坦在哈雷百年的新闻发布会上这样信誓旦旦地说。