库存是除了销售和毛利外零售企业最关心的指标，也往往是压死企业的最后一根稻草；2012年凡客就因为积压的库存面临很严重的资金链断裂风险；库存周转、销售、毛利、资金链本质上是相关的，高效的库存周转能够带来更好的资金利用效率，也就能提升资产收益率。

　　电商的一大优势就是较高的产品周转效率和资金使用效率，特别是随着供应链的延伸和大数据的应用，基于用户需求和购买了的精准是分析和营销可以使库存周转更有效率；但是对于众多的垂直类电商来说库存管理依然是重中之重。

　　关于产品结构

　　讲到库存，就要先说产品结构；按照长尾理论和其他营销理念，20%的产品可带来80%的销售额，剩下20%的产品实际上是长尾产品，产品的销售具有随机性；所以产品结构的划分直接影响到库存的配比；按照产品的营销属性可以大致分为三类，一类是畅销品，这类商品具有较透明的市场价格和较好的市场认知度，也具有稳定的市场销售份额，任何一家企业很难占据市场的垄断地位，所以产品的主要作用是给网站带来流量和用户，提升网站的品牌形象；第二类是战略性产品，即和竞争对手差异化的产品，这类产品不一定是市场稀缺的，可能在不同的网站也有售，但是由于产品属性的特殊性，比如高端商品，很多企业难以达到足够的产品丰富程度，资金实力较强的企业可以较早的布局这类产品，通过其他产品的用户培养和转化提升这类产品的销售，这也是决定企业定位的关键；第三类就是能够给企业带来较高利润的产品，这部分产品普遍缺乏市场透明度，也许是企业的自有品牌或者独家经销的产品，主打性价比或者独特的个性化因素可以吸引网站固有消费者，提升网站的整体毛利水平；

　　库存是矛盾结合体

　　库存管理实际上是基于产品结构和销售、毛利的多重平衡的，也就是说产品结构为库存管理提供了重点方向，销售额、毛利又决定了产品结构的配比，反向作用于库存管理；

　　在三类产品的划分中，高毛利产品一般能够有比较充足的货源保证且替代性较强，企业一般会和上游渠道签订年度采购计划或者直接控制上游渠道，从而保证产品的充足供应；但是在产品推广初期，对市场的错误判断可能给企业带来错误信号导致库存的不合理配置；

　　战略性产品一般会基于长远的考量，不将其作为库存管理的重点，但是其给企业带来的库存压力也往往是最大的，因为在市场培育过程中，这类产品一方面要保持丰富性，就要具有充足的库存，另一方面市场多种获取渠道导致产品的销售缺乏稳定性，往往使产品周转周期较长，对上游渠道控制能力有限，在突发性的销售增长情况下后续的补货周期长，也会影响实际的周转；所以对这类产品的权衡往往比较困难，很多企业采取了相对激进的方式，即承担库存风险，来保证这类产品的丰富性，造成后续的资金压力；基于市场和数据的判断不足以对这类产品的库存做出合理的估计，所以在保守和激进两个极端方向的选择比较常见。

　　畅销品的库存管理虽然不像战略性产品那么难以权衡，但却占据着采销人员大部分的精力，这类产品以周转快、上游渠道不稳定为主要特点，为了合理规划整体库存，对于畅销品企业往往对库存周转时间要求较高，很多低于一个月，所以企业的备货频率就会比较频繁，在卖方市场的情况下，上游渠道实际上是在做供应链，即通过快速周转和大批量的销售来提升资金使用效率，可以理解为我们俗称的薄利多销，而且渠道的分散化造成企业对上游供应商缺乏控制力，未及时采购的结果往往是产品的长期断货，直接影响了销售，所以采销人员一方面要保证合理的库存水平又要沟通上游渠道的产品供应，压力可谓不小；

　　库存管理的权衡

　　俗话说，两害相权取其轻，中国这种中庸之道在商业领域的应用有很深的的造诣，那么在库存管理方面走中间路线也有很深的学问；实际应用中三种产品库存的配比首先要解决的是需求和销售、毛利的问题，即以需求为导向的销售、毛利目标决定库存的结构，对市场和全年销售规划做出合理预期时，要配比相应的库存占比，运营要按照这一方向做出推广和策略上的调整，以达到销售、毛利的目标；市场判断的偏差要通过及时的调整做出反应，才能保证各种业务的平衡；同时，要在合理性的基础上还要偏激进，在销售目标之上配置15%-20%左右的额外库存，以应对短期的产品需求和供应链风险；在财务管理中，一直都存在安全库存的概念，模型有很多，有基于时节序列的，也有基于经济订货量的极值算法，但是这些模型都是建立在较为成熟的市场模式和假设条件下，实际操作中的安全库存往往是参考，甚至变成一种限制；

　　库存管理中，以销售为导向的原则下，可以采取多种手段结合的方式，最低采购量的框架协议、建立线下分销渠道、供应商的退货机制都是可供选择的，要避免形式大于实际的库存管理经验限制了企业的发展，在保证库存入口的同时，也要有“割肉”的勇气，对于滞销产品要有强有力的清理手段，不能单纯的以毛利作为唯一的衡量指标，因为在目前行业发展阶段，现金流比利润更加关键。