力帆集团董事长尹明善

 

    他，出身贫寒，历经奋斗，如今早已成为商贾巨匠。

    他从小深谙为商之道，十六岁已能通过与小伙伴的资本运作赚钱；但他真正走上赚钱大道时，已年过半百，被行业人士称作大器晚成的范本。

    他是力帆实业（集团）股份有限公司董事长尹明善，国内摩托车行业唯一一位荣任副部级官衔的企业家（曾任重庆市政协副主席）。

    他麾下的力帆集团，创下了多个行业奇迹，十度入选中国企业500强，连续多年成为重庆市出口前列。2010年，力帆集团凭借过硬的质量管理模式，荣获重庆市政府最高质量荣誉——首届“市长质量管理奖”。

    让我们走近这位汽摩行业的旗帜楷模、质量领域的风云人物，与更多读者一起分享和感悟他的精彩的质量人生。

2010年3月30日，力帆获得重庆市政府最高质量荣誉——首届市长质量管理奖

从英语教师到出版社编辑，再从编辑转变成技术咨询公司总经理，尹明善的从业之路早已经不能用“360°转变”来形容。

    所以，当他从1992年创建力帆企业开始，不少人都抱着旁观者的态度盘算着他扔掉力帆再重新上路的时间。

    20年过去了，让所有人惊讶的是，力帆没有被扔掉，尹明善也没有离开。相反，这个曾经名不见经传的小企业随着时间推移，迅速发展成为国内首屈一指的摩托车、汽车生产销售企业。现在的力帆，已经让国人甚至让国外知名的汽车制造商为之惊叹。

    有人不解，力帆集团董事长尹明善在创办企业之前是一个不懂技术的文人，按他自己的话说，是个“连摩托车轮子怎么转的原理都没搞懂的人”，但是不懂技术的尹明善却把力帆打造成为摩托车、汽车行业的领军企业。谈起其中的奥秘，这位“学者老板”的总结只有四个字：质量为先。

 “质量三讲”

    从力帆创建之日起，尹明善就深知这个道理。但是他也知道，光靠他一个人重视质量是远远不够的，还必须依靠群众的力量，所以从2000年开始，尹明善在企业内部广泛开展了“质量三讲”的活动，上至高层管理者，下至基层工人都是“质量三讲”的参与人员。直至现在，“质量三讲”活动已经成为全集团范围质量意识提升的传统活动。“以前觉得产品的质量不是我们负责的范畴，但是‘质量三讲’转变了我的认识。现在在我看来，只要是力帆的员工，都有责任维护和提升产品的质量。”一位销售部门的员工如是说。

    员工的积极参与，是质量管理的关键所在。尹明善开展“质量三讲”的目的，除了要从思想层面提升员工的质量意识，更重要的是借助“质量三讲”的活动教会员工将质量意识反作用于实践中。

    2005年，尹明善因公务到韩国考察，本来是带着轻松愉悦的心情出发，可是到达韩国后的所见所闻却让他的心里百感交集。而这次韩国之行，也成为了力帆发展史上的又一个转折。

    韩国首尔的汽车总量，大概有200万辆左右。考察期间，尹明善发现满大街都是现代、起亚、大宇、双龙，进口轿车所占的比率还不到1%，甚至不到1‰。在现代动力技术公司参观自动变速箱的生产流程时，尹明善发现厂区中，地板、窗户和梁柱都一尘不染，宛如是一家新开工的工厂，可是经人介绍才得知，这个工厂已经开工4年多了。

   “正是因为韩国对汽车业的重视，才奠定了韩国汽车了不起的地位。”这是尹明善惊讶过后唯一能做出的评价。也是从那一刻开始，“改革”这一想法在他脑海里生了根。

    回国3个月后，尹明善就开始采取一系列的改革措施，以“学习质量韩国”为主线，打造名副其实的质量力帆。根据行业生产标准、市场需求和消费者个性化要求等的变化，尹明善带领团队一直在不断健全、改进、更新自己的质量管理体系。同时对质量系统机构进行全面整合，实现质量垂直化管理，在成功打造技术核心竞争力的同时，凸现力帆产品的“千锤百炼”。

    有了系统化的体系支撑，尹明善进行质量管理改革就更加有底气。而他自己也明白，作为一家制造型企业，质量80%取决于配件质量。所以尹明善提出了力帆抓质量要到地里去抓，并且要与供应商建立利益共同体，强化向供应商延伸质量管理体系的要求。从那以后，力帆大规模进行配套改革、大幅度精简品种状态，通过质量排序等方式淘汰不符合要求的配套企业，然后积极引进优质供应商，从产品的源头提高零部件制造质量，实现精益生产。

而为了进一步提升供应商质量保障能力，改变以“堵”为“输”的供应商管理方式，力帆组建了供应商质量管理队伍，通过内部培训和外部高薪聘请的方式，系统化、分类化地管理供应商，以提高产品一致性，培育力帆自身可靠的供应商体系，促进双方质量水平共同提升。

“韩国汽车业的壮大，从某种程度上来说是质量管理信息高度集中的表现。”这是尹明善从韩国考察回国后，在心得笔记中写到的一句话。也是因为这个感悟，让他开始着力打造专属于力帆的质量管理信息网。在这方面，尹明善将“现代化、信息化、低碳化”发展战略作为转型的武器，从而建立起质量管理信息化平台，通过信息化的质量监控手段提升质量管理水平。

    事实证明，质量管理信息平台的运用是切实可行的。这个平台可以让质检员们的劳动强度迅速降低，使他们再也不用为了一道道检测数据往返于生产线与检测室之间，更不用面对一摞摞厚厚的报表埋头填写。在质量管理信息平台的作用下，质检员们可以随时查阅生产的产品质量信息，并且快捷地掌握最新的产品质量信息，从而迅速解决产品生产过程中出现的问题，使工作效率得到大幅度提高。

    2008年，力帆的行业竞争力以及产品的市场占有率都有了飞速的提高。在其他人的思维中，力帆完全可以凭借当时的实力维持发展现状，不用再冒着风险尝试改变，但是尹明善却不这么认为。这一年，尹明善力排众议，在企业中正式导入卓越绩效评价管理模式，而这一次新尝试也使力帆集团迈入了崭新的发展阶段，实现了企业从优秀到卓越的突破。

   “一定要将力帆汽车打造成品质经典，要像爱护眼球一样重视力帆汽车的质量。”在尹明善的思维中，他将卓越绩效管理模式与品质联系在一起，并大胆创新，让质量管理实现新的突破。在尹明善看来，创新并不是件神秘的事情，作为汽车生产的最前沿环节，技术研发决定了产品生产工艺，从而在根本上决定了产品质量，而尹明善的第一步创新就是针对技术。为了突破技术封锁，使力帆走在世界汽车业的前沿，尹明善与团队开始致力于汽车发动机的核心研发，并耗费巨资建立了全新的0.8L~2.4L发动机工厂。为了提高核心技术含金量，增强产品综合竞争力，力帆汽车还与国际知名发动机技术公司英国RICARDO公司合作，为力帆汽车发动机研发团队建设打下坚实的基础。

    除了技术，尹明善还将创新服务作为促进卓越绩效管理模式不断升华的动力源，并把服务意识贯穿于市场工作全程，制定出更加适合消费者需求的解决方案。更重要的是，尹明善将服务水平的提升从服务人员延伸到销售人员，以全程服务的理念区别于多数厂商销售与服务脱节的现状，使消费者享受到更加便捷、更加高效的服务，从而实现汽车服务质的突破。

    在卓越绩效管理模式的指引下寻求创新，无论是对企业还是产品而言，都是一条可持续发展的道路。因为尹明善当初的“固执”，力帆开始进入了大质量的发展期。而正是因为有了卓越绩效管理模式的促进，才使企业更加体会到进行战略制定及实施规划的重要性，也是因为这样，力帆开始在关键绩效指标的重新评估识别上下功夫，从新产品研发、顾客与市场、内部运营、学习与发展、财务管理五大方面设立关键绩效指标，并对其进行有效分解，使整个质量管控更加全 面，更加有力。

    “质量是力帆的饭碗。”这是尹明善常说的一句话，而面对未来，尹明善也有了清晰的思维，那就是依然秉承“质量先行”的准则，在符合市场发展的条件下，大胆改革，大胆突破，让力帆成为中国乃至世界汽车业中一颗璀璨的明珠。