中国嘉陵集团总裁龚兵:国企当自强(2)

　　记者：你刚才在话中提到了“定位”二字。实际上，在本刊的文章中，我也曾多次提及这个问题。如你所说，产品需要定位，企业需要定位，其实整个行业同样也需要定位。有感于此，那么你所理解的“定位”二字的内涵是什么？嘉陵是否就真正找准了自己的定位？
　　龚兵：“定位”对于国内广大摩托车生产企业来说，是个既沉重又新鲜的话题，不光是摩托车行业，其他行业也同样面临类似的问题。然而，考虑到嘉陵这个老牌军工企业的国企背景，这个话题更显得沉重一些。中国数十年的国企改革，说到底不就是要落实到转型二字上吗？企业怎么转？往什么方向转？这就需要重新定位。从这个意义上讲，定位就是方向，就是出路。嘉陵正是有感于现实紧迫，与其被动挨打，不如主动迎接挑战，无论是在企业定位还是产品定位上，都做出我们的部署。在企业定位上，我们没有体制优势，国企体制固有的一些弊端在制度理念、经营管理、绩效考核等方面束缚了现代企业的健康发展，这不是一个企业的领导人凭借一己之力就能改变的。那么，退而求其次，可以在现有体制下，调整变革我们的内部运行机制。机制如果调整得体，运行得当，对企业生产力的促进作用也是相当惊人的。关于机制调整，对于我们的竞争对手，特别是那些优秀的摩托车企业来说，它不是一个新事物，但对于嘉陵来讲，它不仅是一个新东西，而且它给公司内部的领导和员工之间带来了很大的思想碰撞。即便如此，我们也必须迈出这迟到的一步。在生产层面上，一些权力如正常的决策权、采购权、定价权、成本权、质量权、经营权等全部下放，集团上层只管投资、战略和制度等重大问题。这样一来，极大地释放了内部员工的主观能动性，工作流程也大大加快了。如今嘉陵进行了全面的体制建设，以标准规范质量，把培训和过程控制做好，其他部门为生产系统服务，生产系统最终为市场服务。在产品的定位策略上，我们也在积极探索和尝试，只有突出消费者和产品的差异化，产品才能有的放矢，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。
　　记者：关于造车理念，我一直强调这样一个观点，那就是我们的摩托车企业要真正实现从为经销商造车到为消费者造车的转变。从刚才你的话中，我也看到了嘉陵在这方面做出的努力及所取得的进步。相信，随着行业和企业的日趋成熟，市场环境的日益完善，这种理念还会被更多的企业所认同。
　　龚兵：的确是这样，消费者是制造型企业的衣食父母。没有质量过硬的产品，没有真正让消费者认同的产品，那么这个企业和品牌迟早会被消费者抛弃，被市场淘汰，特别是在当今这个更加注重人文关怀的社会氛围中和产品同质化非常严重的摩托车行业里，这点更显得意义重大。嘉陵也一直在朝着这个方向努力！
　　战略，决定高度
　　记者：我们在谈及企业的发展时经常会提及到战略这个词。实际上，企业和产品的定位确定下来后，接下来就是战略的制定了。一个宏伟而又务实、贴近企业自身特点的发展战略对企业来讲，至关重要。以你为首的嘉陵新一届领导班子在这方面是否做出了调整？怎样调整？
　　龚兵：未来三年，嘉陵将面临着一个重要的战略转型期，如何抓住这一前所未有的历史发展机遇？我们嘉陵人应该说是思路明确的。
　　在这三年里，我们将始终围绕“323”发展思路和“1123”奋斗目标。在“323”的发展思路下，嘉陵将通过突出以提升核心竞争力为目标的创新能力建设，加强观念创新、机制创新、管理创新和技术创新；紧紧抓住产品这个关键，构建以质量为内涵、技术含量及附加值高的系列产品平台，实现“价值回归、品牌提升”；彰显军民融合的特色和优势，实现军民互动共进、以军促民、以民带军、全面发展等三举措；实现国内、国际两个市场的突破；通过三年努力，完成嘉陵由求生存向求发展的转变，从经营思想上单纯追求数量向追求质量的转变，从生产经营型企业向创新驱动型企业的转变。
　　记者：和大长江、隆鑫、宗申等优势民营企业相比，嘉陵的国有化背景确实太特殊了！你在“323”的发展思路中也提到了军民融合的问题，那么，关于这点，嘉陵是怎样将产品的军用和民用有机结合起来的？收效如何？
　　龚兵：军民融合是嘉陵有别于任何一个竞争对手的显著特点，也是嘉陵的优势所在。产品在军民两用之间如何有效地融合，有三个标准：一是必须有军工生产的强大基础和历史沉淀。军品作为一种特殊商品，代表着严谨、严格、规范和品质，不是一般企业所能达到的；二是必须有军民共用的产品平台。否则只能是单纯的军工或民品企业，如我们前面提到的JH600，在产品外观、性能上，军用和民用之间几乎没有任何差别。三是必须有转换机制。这主要是管理类的制度和流程设计等软件问题，我们现在正在做的就是把军品优势转化成民品优势。以前我们是以民促军，现在反过来是军民联动。最终通过满足军品的需求，促进嘉陵在发动机技术、无级变速技术等方面得到极大的促进和提高，最终实现嘉陵整体技术含量的全面提升。